Реформа отдела продаж

В журнале «Свои» в номере за июнь—июль 2012 вышла моя статья по реформе отдела продаж. Вот она:

Зачем что-то делать с отделом продаж? Пусть продолжают лениться!

Судьба бизнесмена – бороться за место под солнцем. Это значит бороться за клиента, за прибыль, за долю рынка. Это приходится делать всем, кто когда-нибудь занимался продажами. И в этом процессе победу определяет как теория, так и практика. В этой статье я предложу вам несколько практических советов о том, как можно выстраивать отдел продаж. Не каждой компании это подойдет, но для тех, кто заботится о притоке новых клиентов, об удержании постоянных клиентов и о надежности персонала отдела продаж, эта схема организации отдела продаж является сейчас одной из наиболее подходящих.

Я убежден, что в большинстве традиционных компаний малого и среднего бизнеса отдел продаж – это ключевое подразделение. Именно через него в фирму поступают деньги. При этом многие бизнесмены, которым довелось заниматься вопросом организации отдела продаж в своей компании, сталкиваются с проблемами. Это понятно – одно без другого редко обходится.

Консультируя фирмы по построению отделов продаж, я часто сталкиваюсь с таким проблемами и они для меня давно уже стали типовыми. Вот их примерная классификация:

1. Хорошего менеджера по продажам найти крайне сложно, и стоит он чрезмерно дорого.
2. Хороший менеджер по продажам склонен часто менять свое место работы – для него на рынке труда всегда есть масса интересных предложений.
3. Некоторые менеджеры не просто уходят, а уводят за собой ваших клиентов, особенно если переходят работать в конкурирующую фирму. Это не составляет для них большого труда – ведь они владеют практически полной информацией – от технологий поиска клиентов до их сопровождения, контактами ключевых лиц в фирмах, структурой и объемами продаж по каждому из них и т.д. И эта проблема не может быть решена стандартными методами – поиском более надежных людей или приглашением в бизнес родственников (в этом случае проблемы зачастую удесятеряются).
4. «Звездная болезнь». Работающий менеджер по продажам быстро начинает понимать свою ценность для компании, а также то, что он может в любой момент может перейти на работу в другую фирму, где его ждут с распростертыми объятиями и welcome-бонусом. И тогда менеджер начинает требовать от нынешнего руководства дополнительных привилегий для себя – гибкого графика, внеочередного отпуска... Он считает, что заслужил спокойную жизнь и это неминуемо приведет к падению качества его работы. И еще его перестает мотивировать изменение зарплаты – какая разница, получит он 90 или 80 тысяч рублей.
5. Потеря мотивации к поиску новых клиентов. Зачем менеджеру по продажам их искать – ведь это трудно. Гораздо легче сесть ровно и успокоиться – ведь наработанная ранее клиентская база приносит вполне сносный процент.
6. Менеджеров по продажам приходится часто обучать и тренировать. Очень часто обучать. Иначе их результаты резко падают. И очень обидно, когда сотрудник, в обучение которого вы вложили столько сил и средств, решает сделать вам ручкой, потому, что на него, обученного, вырос спрос, и он нашел для себя более интересное предложение работы. Причем особенно обидно – что мы набираем и учим всех своих продавцов, и плохих и хороших. А уходят от нас только хорошие.

Повторю еще раз – это проблемы типовые. Таким образом, вопрос не ставится – есть они у вас или нет. Вопрос в том, когда они настанут и в каких масштабах.

Предлагаю вам концепцию трехступенчатого отдела продаж, которая позволяет существенно уменьшить количество указанных проблем. Об этом свидетельствует опыт компаний, в которых я занимался переводом классического отдела продаж в трехступенчатый. Суть этой концепции в разделении функций отдела продаж на три группы (для примера можно использовать просто трех человек).

1. Группа привлечения новых клиентов — Lead Generation (LG). Иногда эта группа является частью отдела маркетинга. Задача группы – найти и получить контакты потенциального клиента, который может быть заинтересован в продуктах и услугах компании. Обычно это тяжелая и нудная работа, например «холодные» звонки, когда 95 раз из 100 менеджер получает отказ, зачастую не очень вежливый. Хорошая новость – эта работа может быть хорошо организована и переложена с плеч профессиональных продажников на менее квалифицированный персонал, который будет работать по написанному сценарию. Этот персонал может получать минимальную зарплату и по необходимости может быть быстро заменен. Если поиск клиентов идет через телефонные звонки, то в задачи персонала этой группы входит только сделать звонок, произнести несколько шаблонных фраз по сценарию и задать ключевой вопрос. Если он получает положительный ответ, то должен «взять контакты» или тут же передать трубку профессиональному продажнику из группы первых продаж.
2. Группа первых продаж — Lead Conversion (LC). Здесь как раз и осуществляется продажа новому найденному клиенту. Сюда поступают контакты уже «теплых», заинтересованных клиентов, готовых купить. Здесь работают более профессиональные продавцы, задача которых – заключить сделку.
3. Группа по работе с имеющимися клиентами — Account Management (AM). Именно здесь в большинстве компаний зарабатываются основные деньги. Не секрет, что существующему клиенту продать что-то во много раз проще, чем новому. И стабильный бизнес строится в первую очередь на повторных продажах. Задача сотрудников этой группы – делать повторные продажи и развивать клиентов, предлагая им другие товары из вашей продуктовой линейки.

Преимущества этой системы организации отдела продаж заключаются в следующем:

1. На работу по привлечению постоянных клиентов можно привлекать низкоквалифицированный персонал, главное, чтобы могли хорошо выучить текст сценария и повторять его много раз.
2. Требования к высокой квалификации персонала из второй группы тоже снижаются, т.к. со временем тоже появляются сценарии продажи, хотя и несколько более сложные. В этом также помогает общая компетенция группы по работе с типовыми возражениями клиентов. Да и товар, выставляемый вами для первой продажи, должен и так «продавать себя сам», при грамотном построении линейки продаж – об этом мы поговорим в моей следующей статье.
3. Возможность заболеть «звездной болезнью» для каждого сотрудника отдела продаж сильно уменьшается, т.к. снижается роль личности в процессе продаж – весь отдел работает по четким инструкциям и методикам.
4. Перестает быть обязательным навык подстройки под клиента и прочих специальных техник продаж, которым мы с таким трудом учим своих продавцов. Лишними эти техники конечно не окажутся, но их роль в конвеерных продажах значительно снижается.
5. В классическом отделе продаж на «звезде» может концентрироваться более половины всех продаж отдела, и это влечет за собой определенные риски. А трехступенчатое распределение продаж в этом смысле положительно влияет на устойчивость бизнеса.
6. Высокая взаимозаменяемость сотрудников, особенно в первой группе. Новый человек очень быстро обучается готовым регламентам и практически сразу приступает к работе.
7. Снижается текучка кадров. Сотрудникам, работающим в трехступенчатом отделе, сложно от вас уйти. С одной стороны сотрудникам второго отдела очень нравится, что у них на столе каждое утро появляется список «теплых» контактов, и их не заставляют совершать тяжелую работу по их поиску. С другой стороны, каждый сотрудник трехступенчатого отдела продаж узкоспециализирован, и со временем теряет квалификацию универсального специалиста по продажам. Куда им от вас уходить? Они теперь неконкурентоспособны на текущем рынке труда.
8. Клиентскую базу сотрудники первого и второго звена не уведут, т.к. не работают с ней постоянно, как это делают менеджеры третьего звена.

Безусловно, сделать заново легче, чем переделывать имеющееся. И перестройка обычного отдела продаж в трехступенчатый непроста и может занять не один месяц, особенно если поначалу важно, чтобы имеющиеся работники смогли принять новые условия работы и не уволиться в тот момент процесса, когда это будет еще критично для бизнеса. Если необходимость перехода назрела, то, вероятно, вы уже столкнулись с частью проблем, описанных в данной статье. И сейчас ситуация может характеризоваться тем, что отдел продаж работает неэффективно, а персонал отдела доволен сложившейся ситуацией. В этом случае необходимо учитывать, что при реформе отдела продаж, неизбежен саботаж части сотрудников. Очень важно правильно запланировать эту реформу, чтобы снизить возможные негативные эффекты переходного периода. И тогда результат очень быстро и с лихвой окупится.

В моей практике есть примеры реформ отделов продаж крупных фирм Иванова и Ивановской области. Подробнее об этом вы можете почитать на моем сайте – http://consulting-business.biz

Если вы заинтересованы в проведении такой реформы, позвоните +7 (4932) 450226

Павел Павлюков, бизнес-консультант